Les moyens nécessaires au partenariat Quels sont les moyens à mettre en oeuvre?
Il est indispensable, préalablement à tout projet de partenariat, d’évaluer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. Tout partenariat nécessite de dégager des moyens d’ordre financier, humain, matériel ou encore intellectuel.
Les moyens financiers Un partenariat nécessite souvent de pouvoir disposer de moyens financiers plus ou moins importants, en fonction, notamment, de la forme et du type de partenariat choisi. Par exemple, si vous envisagez de nouer une relation de partenariat de type technologique et que vous optez à ce sujet pour la création d’une filiale commune, vous aurez sans doute besoin de moyens financiers plus importants que si vous envisagiez un partenariat de type commercial avec en support un contrat d’agence.
Il est donc vivement recommandé d’évaluer au mieux vos besoins en matière de ressources financières, et ce, eu égard au type et à la forme de partenariat choisis.
Les pouvoirs publics peuvent intervenir au niveau du financement de certaines opérations de partenariat et ce par l’intermédiaire de leurs programmes d’aides, tandis que d’autres intervenants financiers (qu’ils s’agissent d’organisme financiers traditionnels ou de sociétés d’investissement) peuvent toujours être sollicités en vue de financer votre projet de partenariat.
Les moyens humains
Principalement en raison du coût social du personnel, les PME sont souvent caractérisées par un effectif restreint. Dès lors, mobiliser ce personnel, déjà trop peu nombreux, pour le destiner à la mise en œuvre du partenariat est parfois extrêmement délicat à réaliser.
2.1. Le diagnostic
Réaliser un diagnostic des ressources humaines disponibles tant au niveau de leur effectif que de leurs compétences est dès lors indispensable. Tout partenariat nécessite d’y impliquer des hommes aux compétences spécifiques et de qualité pour le mettre en œuvre, faute de quoi la coopération pourrait échouer. Il est opportun, ici, de s’interroger sur la capacité de votre entreprise en terme de compétences. Vous ne pouvez pas vous permettre de distraire de leurs activités des personnes qui seraient indispensables au bon fonctionnement des activités vitales de votre entreprise. Il convient d’identifier les personnes les plus aptes à développer le projet de partenariat que vous envisagez et d’évaluer votre capacité à leur dégager du temps en vue de ce projet.
A ce titre et selon les ressources et les compétences disponibles au sein de votre entreprise, vous pouvez choisir d’affecter des ressources internes au partenariat ou, au contraire, faire appel à des personnes extérieures spécialisées en la matière qui pourraient vous soulager de certaines tâches.
2.2. Se préparer en interne
Une fois le diagnostic réalisé sur les disponibilités et les compétences internes, il convient de se préparer au partenariat. Il vous faudra clairement définir les responsabilités des personnes internes participant au projet et leur communiquer, ainsi qu’aux personnes clés de votre entreprise, les objectifs poursuivis dans ce cadre. Il vous faudra également vous assurer de leur ambition, de leur motivation et de leur volonté à participer au projet. Si des tensions existent à ce sujet, c’est rapidement, et en tout cas avant la mise en route du partenariat, qu’il faudra les résoudre.
2.3. Le chef de projet
Les partenariats les plus complexes (par exemple ceux qui se traduisent par la création d’une filiale commune avec transfert de technologies ou par la soumission d’un consortium d’entreprises à un appel d’offres) nécessitent la désignation d’un responsable de projet dont la mission consiste en la coordination de toute l’opération. Il en est le chef d’orchestre en ce sens qu’il centralise l’information, contrôle le déroulement des opérations, rapporte à la direction, etc. Selon les cas, un ou plusieurs chefs de projets sont désignés (soit un chef de projet est désigné pour coordonner l’ensemble de l’opération, soit chaque partenaire désigne son chef de projet).
Le responsable du projet doit idéalement être rattaché haut dans la hiérarchie, que ce soit parce que de multiples fonctions de la société seront appelées à intervenir ou encore parce que les échanges doivent être rapides et facilités en vue des prises de décisions. Cependant, il doit également pouvoir entrer en contact facilement avec les employés et les ouvriers appelés à collaborer au projet. Il devra donc s’agir d’une personne disposant d’aptitudes sociales et communicatives importantes lui permettant de dialoguer avec les différents acteurs de l’entreprise. Idéalement, il doit avoir une excellente connaissance de votre entreprise.
2.4. L’équipe chargée de la mise en œuvre du partenariat
La constitution de l’équipe (composée du personnel des différents partenaires) qui sera amenée à réaliser les objectifs poursuivis dans le cadre du partenariat est une opération délicate et difficile pour laquelle nous vous invitons à suivre ces quelques conseils :
• Dans la mesure du possible n’affecter à l’équipe que des personnes proches du point de vue de leurs compétences, mais également du point de vue de leur statut, pouvant communiquer facilement et de façon informelle. Ainsi les problèmes sont plus rapidement détectés et résolus.
• Dans la mesure du possible, n’affecter que des personnes disponibles à temps plein pour le projet. Idéalement l’équipe doit être soudée autour de l’objectif du partenariat et non autour de celui des maisons mères respectives.
• Ne désigner pour cette équipe que des personnes à qui vous pouvez déléguer des responsabilités et qui peuvent (pour une période plus ou moins longue) être « détachées » de l’entreprise (spécialement dans le cadre de partenariats complexes à mettre en œuvre).
2.5. Les facteurs favorables
De façon générale, il est recommandé, que ce soit dans le cadre des négociations ou de la mise en œuvre du partenariat, de s’assurer des points suivants :
• Prévoir d’y affecter des gens de qualité (par exemple, un bon technicien saura tout de suite puiser les informations dont il a besoin et aura également une meilleure expertise pour détecter rapidement les problèmes potentiels).
• Informer de façon claire et précise les employés affectés au projet sur la manière dont vous comprenez et entendez mettre en œuvre le projet.
• Choisir dans sa structure des personnes favorables à la coopération. Il est en effet très important que vous puissiez compter sur vos troupes, surtout lorsque certaines difficultés apparaîtront.
• Structurer et organiser la communication entre les partenaires (surtout lorsqu’il s’agit d’une filiale commune).
Les moyens intellectuels Dans de nombreux partenariats de type technologique ou industriel un ou plusieurs partenaires sont amenés à apporter des moyens dits « intellectuels » ou en d’autres termes, leur « know-how » ou « savoir-faire ». Un transfert de technologies, par exemple, n’est que rarement envisagé sans l’apport d’un minimum de savoir-faire. En effet, un tel transfert n’agira véritablement comme accélérateur de croissance, que s’il s’accompagne de la transmission des savoirs qui l’entourent. Ce transfert de connaissances constitue d’ailleurs souvent un élément clé de la réalisation des objectifs fixés dans le cadre du partenariat. Sachez qu’il est généralement difficile d’évaluer correctement la quantité et la qualité des connaissances utiles pour exploiter la technologie transférée.
3.1. Le diagnostic
Il est dès lors primordial, particulièrement dans le cadre d'un partenariat de type technologique, que vous puissiez évaluer au mieux, avec votre partenaire, ces besoins. D’autre part, il faut évaluer, de la façon la plus juste possible, vos ressources intellectuelles que ce soit dans l’optique de transmettre vos connaissances ou dans celle d’assimiler de nouvelles connaissances techniques et technologiques. De quelles expertises avez-vous besoin ? S’agit-il de savoir-faire technologique, technique ou commercial ? Quelles sont vos compétences en interne ? Sont-elles disponibles et pour quelle durée ?
3.2. La protection des ressources C’est également ici qu’il convient de faire le point sur la protection de vos savoir-faire et droits intellectuels. Différentes possibilités s’offrent à vous, parmi lesquelles la protection par le dépôt de brevet. Il est essentiel, d’accorder une attention toute particulière à cette problématique, faute de quoi, ce qui constitue aujourd’hui votre avantage compétitif pourrait demain être exploité par vos concurrents.
Les moyens matériels et commerciaux En fonction du partenariat envisagé, les partenaires peuvent apporter des moyens matériels ou commerciaux. La contribution des partenaires se traduit dans de nombreux cas par la mise à disposition de moyens tangibles comme des machines, soit intangibles comme des technologies ou comme des moyens commerciaux (par exemple la mise à disposition d’un circuit de distribution). Dans certains cas, il peut même s’agir de l’apport d’une branche complète de l’activité d’une entreprise (c’est-à-dire les éléments actifs et passifs).
4.1. Le diagnostic
Comme pour les autres moyens, il convient ici aussi d’établir un diagnostic précis quant aux moyens dont vous disposez en vue de la réalisation du partenariat. Si vous souhaitez produire en commun avec votre partenaire, interrogez-vous sur votre processus de production (quel est le degré d’automatisation de votre production eu égard aux besoins du partenariat), sur vos capacités de production (ne sont-elles pas limitées ?). C’est également à ce stade qu’il faudra vous interroger sur l’éventuelle vétusté de votre outil de production. N’est-il pas nécessaire d’envisager de nouveaux investissements (avec en corollaire une analyse des moyens financiers existants) ?
4.2. La dépréciation Par ailleurs, il est également important, ici, d’envisager une éventuelle dépréciation des moyens matériels ou commerciaux mis à disposition du partenariat. Lorsque celui-ci prend fin, certains actifs qui y sont affectés ne pourront être récupérés dans leur état initial parce que dépréciés. Il est dès lors important de prévoir au départ, la contre-valeur en argent de ces actifs.
Les moyens nécessaires au partenariat Quels sont les moyens à mettre en oeuvre?
Il est indispensable, préalablement à tout projet de partenariat, d’évaluer les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.
Tout partenariat nécessite de dégager des moyens d’ordre financier, humain, matériel ou encore intellectuel.
Un partenariat nécessite souvent de pouvoir disposer de moyens financiers plus ou moins importants, en fonction, notamment, de la forme et du type de partenariat choisi. Par exemple, si vous envisagez de nouer une relation de partenariat de type technologique et que vous optez à ce sujet pour la création d’une filiale commune, vous aurez sans doute besoin de moyens financiers plus importants que si vous envisagiez un partenariat de type commercial avec en support un contrat d’agence.
Il est donc vivement recommandé d’évaluer au mieux vos besoins en matière de ressources financières, et ce, eu égard au type et à la forme de partenariat choisis.
Les pouvoirs publics peuvent intervenir au niveau du financement de certaines opérations de partenariat et ce par l’intermédiaire de leurs programmes d’aides, tandis que d’autres intervenants financiers (qu’ils s’agissent d’organisme financiers traditionnels ou de sociétés d’investissement) peuvent toujours être sollicités en vue de financer votre projet de partenariat.
Principalement en raison du coût social du personnel, les PME sont souvent caractérisées par un effectif restreint. Dès lors, mobiliser ce personnel, déjà trop peu nombreux, pour le destiner à la mise en œuvre du partenariat est parfois extrêmement délicat à réaliser.
2.1. Le diagnostic
Réaliser un diagnostic des ressources humaines disponibles tant au niveau de leur effectif que de leurs compétences est dès lors indispensable. Tout partenariat nécessite d’y impliquer des hommes aux compétences spécifiques et de qualité pour le mettre en œuvre, faute de quoi la coopération pourrait échouer. Il est opportun, ici, de s’interroger sur la capacité de votre entreprise en terme de compétences. Vous ne pouvez pas vous permettre de distraire de leurs activités des personnes qui seraient indispensables au bon fonctionnement des activités vitales de votre entreprise. Il convient d’identifier les personnes les plus aptes à développer le projet de partenariat que vous envisagez et d’évaluer votre capacité à leur dégager du temps en vue de ce projet.
A ce titre et selon les ressources et les compétences disponibles au sein de votre entreprise, vous pouvez choisir d’affecter des ressources internes au partenariat ou, au contraire, faire appel à des personnes extérieures spécialisées en la matière qui pourraient vous soulager de certaines tâches.
2.2. Se préparer en interne
Une fois le diagnostic réalisé sur les disponibilités et les compétences internes, il convient de se préparer au partenariat. Il vous faudra clairement définir les responsabilités des personnes internes participant au projet et leur communiquer, ainsi qu’aux personnes clés de votre entreprise, les objectifs poursuivis dans ce cadre. Il vous faudra également vous assurer de leur ambition, de leur motivation et de leur volonté à participer au projet. Si des tensions existent à ce sujet, c’est rapidement, et en tout cas avant la mise en route du partenariat, qu’il faudra les résoudre.
2.3. Le chef de projet
Les partenariats les plus complexes (par exemple ceux qui se traduisent par la création d’une filiale commune avec transfert de technologies ou par la soumission d’un consortium d’entreprises à un appel d’offres) nécessitent la désignation d’un responsable de projet dont la mission consiste en la coordination de toute l’opération. Il en est le chef d’orchestre en ce sens qu’il centralise l’information, contrôle le déroulement des opérations, rapporte à la direction, etc. Selon les cas, un ou plusieurs chefs de projets sont désignés (soit un chef de projet est désigné pour coordonner l’ensemble de l’opération, soit chaque partenaire désigne son chef de projet).
Le responsable du projet doit idéalement être rattaché haut dans la hiérarchie, que ce soit parce que de multiples fonctions de la société seront appelées à intervenir ou encore parce que les échanges doivent être rapides et facilités en vue des prises de décisions. Cependant, il doit également pouvoir entrer en contact facilement avec les employés et les ouvriers appelés à collaborer au projet. Il devra donc s’agir d’une personne disposant d’aptitudes sociales et communicatives importantes lui permettant de dialoguer avec les différents acteurs de l’entreprise. Idéalement, il doit avoir une excellente connaissance de votre entreprise.
2.4. L’équipe chargée de la mise en œuvre du partenariat
La constitution de l’équipe (composée du personnel des différents partenaires) qui sera amenée à réaliser les objectifs poursuivis dans le cadre du partenariat est une opération délicate et difficile pour laquelle nous vous invitons à suivre ces quelques conseils :
• Dans la mesure du possible n’affecter à l’équipe que des personnes proches du point de vue de leurs compétences, mais également du point de vue de leur statut, pouvant communiquer facilement et de façon informelle. Ainsi les problèmes sont plus rapidement détectés et résolus.
• Dans la mesure du possible, n’affecter que des personnes disponibles à temps plein pour le projet. Idéalement l’équipe doit être soudée autour de l’objectif du partenariat et non autour de celui des maisons mères respectives.
• Ne désigner pour cette équipe que des personnes à qui vous pouvez déléguer des responsabilités et qui peuvent (pour une période plus ou moins longue) être « détachées » de l’entreprise (spécialement dans le cadre de partenariats complexes à mettre en œuvre).
2.5. Les facteurs favorables
De façon générale, il est recommandé, que ce soit dans le cadre des négociations ou de la mise en œuvre du partenariat, de s’assurer des points suivants :
• Prévoir d’y affecter des gens de qualité (par exemple, un bon technicien saura tout de suite puiser les informations dont il a besoin et aura également une meilleure expertise pour détecter rapidement les problèmes potentiels).
• Informer de façon claire et précise les employés affectés au projet sur la manière dont vous comprenez et entendez mettre en œuvre le projet.
• Choisir dans sa structure des personnes favorables à la coopération. Il est en effet très important que vous puissiez compter sur vos troupes, surtout lorsque certaines difficultés apparaîtront.
• Structurer et organiser la communication entre les partenaires (surtout lorsqu’il s’agit d’une filiale commune).
Dans de nombreux partenariats de type technologique ou industriel un ou plusieurs partenaires sont amenés à apporter des moyens dits « intellectuels » ou en d’autres termes, leur « know-how » ou « savoir-faire ».
Un transfert de technologies, par exemple, n’est que rarement envisagé sans l’apport d’un minimum de savoir-faire. En effet, un tel transfert n’agira véritablement comme accélérateur de croissance, que s’il s’accompagne de la transmission des savoirs qui l’entourent. Ce transfert de connaissances constitue d’ailleurs souvent un élément clé de la réalisation des objectifs fixés dans le cadre du partenariat. Sachez qu’il est généralement difficile d’évaluer correctement la quantité et la qualité des connaissances utiles pour exploiter la technologie transférée.
3.1. Le diagnostic
Il est dès lors primordial, particulièrement dans le cadre d'un partenariat de type technologique, que vous puissiez évaluer au mieux, avec votre partenaire, ces besoins. D’autre part, il faut évaluer, de la façon la plus juste possible, vos ressources intellectuelles que ce soit dans l’optique de transmettre vos connaissances ou dans celle d’assimiler de nouvelles connaissances techniques et technologiques. De quelles expertises avez-vous besoin ? S’agit-il de savoir-faire technologique, technique ou commercial ? Quelles sont vos compétences en interne ? Sont-elles disponibles et pour quelle durée ?
3.2. La protection des ressources
C’est également ici qu’il convient de faire le point sur la protection de vos savoir-faire et droits intellectuels. Différentes possibilités s’offrent à vous, parmi lesquelles la protection par le dépôt de brevet.
Il est essentiel, d’accorder une attention toute particulière à cette problématique, faute de quoi, ce qui constitue aujourd’hui votre avantage compétitif pourrait demain être exploité par vos concurrents.
En fonction du partenariat envisagé, les partenaires peuvent apporter des moyens matériels ou commerciaux.
La contribution des partenaires se traduit dans de nombreux cas par la mise à disposition de moyens tangibles comme des machines, soit intangibles comme des technologies ou comme des moyens commerciaux (par exemple la mise à disposition d’un circuit de distribution). Dans certains cas, il peut même s’agir de l’apport d’une branche complète de l’activité d’une entreprise (c’est-à-dire les éléments actifs et passifs).
4.1. Le diagnostic
Comme pour les autres moyens, il convient ici aussi d’établir un diagnostic précis quant aux moyens dont vous disposez en vue de la réalisation du partenariat. Si vous souhaitez produire en commun avec votre partenaire, interrogez-vous sur votre processus de production (quel est le degré d’automatisation de votre production eu égard aux besoins du partenariat), sur vos capacités de production (ne sont-elles pas limitées ?). C’est également à ce stade qu’il faudra vous interroger sur l’éventuelle vétusté de votre outil de production. N’est-il pas nécessaire d’envisager de nouveaux investissements (avec en corollaire une analyse des moyens financiers existants) ?
4.2. La dépréciation
Par ailleurs, il est également important, ici, d’envisager une éventuelle dépréciation des moyens matériels ou commerciaux mis à disposition du partenariat. Lorsque celui-ci prend fin, certains actifs qui y sont affectés ne pourront être récupérés dans leur état initial parce que dépréciés. Il est dès lors important de prévoir au départ, la contre-valeur en argent de ces actifs.